在一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的餐廳內(nèi),大家都已經(jīng)習(xí)慣將人力成本作為固定支出,其實(shí)每月的人力成本是一個(gè)變化很大的變動(dòng)成本.它包含:招聘成本、培訓(xùn)成本、住宿成本、飲食成本，最后才是人員工資，就算本月與上月相同的人員數(shù)量，人員成本也會(huì)有很大差異。
　　我們來(lái)舉個(gè)例子，是現(xiàn)在餐飲連鎖的一個(gè)通病。
　　由于餐飲的特殊性，中餐員工一天上班基本回超過(guò)8小時(shí)，原因眾多，我們不深究，但后果是造成員工抱怨增加，服務(wù)質(zhì)量下降，效率降低，但作為管理者來(lái)看，其實(shí)員工真正高效工作的時(shí)間加起來(lái)最多也就6個(gè)小時(shí)，其它時(shí)間基本處于待工狀態(tài)。那我們?nèi)绾握{(diào)節(jié)這個(gè)凸現(xiàn)的矛盾呢？
　　通過(guò)合理的排班系統(tǒng)來(lái)達(dá)成，讓員工每天只高效的工作8小時(shí)，從而可以降低員工抱怨和離職率，同時(shí)企業(yè)不但可以降低人員需求度，而且還可以降低招聘和培訓(xùn)成本，從而達(dá)到雙贏的效果。
　　排班是一個(gè)很大的系統(tǒng)，雖然它不像財(cái)務(wù)、培訓(xùn)、人事等系統(tǒng)那樣容易受到關(guān)注，但足以直接影響營(yíng)運(yùn)，對(duì)我們的營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)產(chǎn)生不可估量的效應(yīng)！
　　我們要問(wèn)，怎么實(shí)現(xiàn)員工每天8小時(shí)的工作，還讓員工快樂(lè)的工作呢？其實(shí)就在于一個(gè)理念，打破月薪計(jì)算，改用小時(shí)計(jì)算。但如何將這個(gè)制度引入中餐正餐或中式連鎖餐飲呢？又如何運(yùn)作呢？下面我們來(lái)舉兩個(gè)例子。
　　案例一：
　　我曾經(jīng)有幸參與了一家餐飲連鎖公司的改革，此公司采用純中式正餐模式管理，在全國(guó)已有十幾家直營(yíng)店，由于管理到位，業(yè)績(jī)驕人，從而被外國(guó)風(fēng)投公司投資看中并注資控股，在北京連開4店，由于業(yè)績(jī)出色，大量招聘服務(wù)人員，但就在前途一片大好的時(shí)候，出現(xiàn)了一個(gè)瓶頸問(wèn)題，由于人員難招，現(xiàn)有服務(wù)員無(wú)奈之下都承擔(dān)了2到3個(gè)人的工作份額，結(jié)果造成大量提出離職，等下批服務(wù)人員招聘到位時(shí)，上批人員已滿一月，自動(dòng)離職，結(jié)果不但人員壓力沒有得到緩解，一下都變成了新員工，離職率繼續(xù)攀高，盡管公司運(yùn)用各種手段，如增加福利、提高工資、派人溝通，但處境依然在持續(xù)惡化。
　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察，發(fā)現(xiàn)其實(shí)每個(gè)員工的工作效率極低，
　　原因有三：
　　1、 由于訓(xùn)練不到位，每個(gè)人都無(wú)法勝任自己工作，但又缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)的精神；
　　2、 當(dāng)某個(gè)員工由于工作量的問(wèn)題而抱怨，就會(huì)帶動(dòng)一片員工共鳴，大家將大量時(shí)間用來(lái)抱怨及消極抵抗上，結(jié)果是‘見人不見活’ ；
　　3、 工作時(shí)間長(zhǎng)，員工認(rèn)為工作時(shí)間和收入存在著巨大的差異，開始抱怨，造成工作效率更加低下，同時(shí)也堅(jiān)定了離職的信念。
　　其實(shí)方法很簡(jiǎn)單，只需要降低員工抱怨，所有的問(wèn)題就會(huì)迎刃而解，但絕對(duì)不能單純的增加員工工資來(lái)解決，因?yàn)檫@種方法助長(zhǎng)了員工的不良心態(tài)，會(huì)造成局勢(shì)的進(jìn)一步惡化。
　　措施各有針對(duì)，但都是為了在不增加人力成本的基礎(chǔ)上，降低離職率及提高員工工作效率，主要是引入‘月薪工資小時(shí)計(jì)算’的方法，措施有
　　三：
　　1、 服務(wù)組現(xiàn)有工資不變，但超出8小時(shí)的額外工作均以小時(shí)計(jì)算，并以工資形式發(fā)放；
　　2、 管理組進(jìn)行培訓(xùn)系統(tǒng)指導(dǎo)，并將管理組加班時(shí)間記錄，作為晉級(jí)培訓(xùn)的一項(xiàng)重要指標(biāo)，優(yōu)先安排職業(yè)生涯規(guī)劃；
　　3、 服務(wù)組加班由管理組指派，以心態(tài)端正、工作積極、效率高的服務(wù)人員優(yōu)先；
　　4、 管理組對(duì)排班系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí)，將單店人力成本納入績(jī)效考核。
　　不到一個(gè)月，開始出現(xiàn)了一連串的‘多米諾效應(yīng)’，由于培訓(xùn)及績(jī)效管理，管理組為了降低離職率，主動(dòng)培訓(xùn)員工，并與員工溝通，而員工為了得到額外的加班報(bào)酬，主動(dòng)學(xué)習(xí)崗位知識(shí)，并積極配合管理組工作，從而大大提高了工作效率。到了月底，有個(gè)別員工拿到了比初級(jí)管理組還要高的工資，起到了積極帶頭作用，員工由于付出與回報(bào)成為正比，離職率大大降低，抱怨減少。
　　但實(shí)際人力成本反而減少。原因有四：
　　1、 員工主動(dòng)提高工作效率，為的是得到加班機(jī)會(huì)，結(jié)果造成員工需求驟減，餐廳人員編制大大降低；
　　2、 由于抱怨減少，離職率隨之降低，省去了大量的招聘及培訓(xùn)費(fèi)用；
　　3、 餐廳人員編制的降低，會(huì)帶來(lái)福利成本、住宿成本、餐飲成本的降低；
　　4、 管理組用主動(dòng)加班來(lái)?yè)Q取學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)考核后達(dá)到升遷的目的，大大提高了現(xiàn)有管理組的工作效率及綜合素質(zhì)。
　　5、 公平的環(huán)境、積極的競(jìng)爭(zhēng)、和諧的團(tuán)隊(duì)、良好的發(fā)展空間使員工主動(dòng)將目標(biāo)放遠(yuǎn)，從而降低了現(xiàn)有薪金待遇的要求。
　　從上面這個(gè)例子來(lái)看，我們可以看出，‘用工荒’是如何從企業(yè)內(nèi)部解決的，如何在不增加人力成本，不改變?nèi)耸聵?gòu)架的基礎(chǔ)上，稍作調(diào)整，達(dá)到員工與企業(yè)雙贏的局面。
　　案例二：
　　不久前，遇到一個(gè)企業(yè)，老板已有幾家步入正軌的中式正餐連鎖餐廳，但為了使公司在餐飲方面多元化發(fā)展，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，決定以正餐菜系為基礎(chǔ)，建立一個(gè)中式連鎖快餐項(xiàng)目，對(duì)多年的管理與菜品充滿信心，但剛一開張就遇到了問(wèn)題，首先快餐并不像正餐那樣利潤(rùn)豐厚，其次是餐期也不像正餐那樣明顯，一下人員問(wèn)題就凸現(xiàn)出來(lái)了，中午和晚上忙的時(shí)候人員缺口太大，而下午的時(shí)候，人員必須保證零散顧客的需求，但在大多時(shí)間內(nèi)值班員工又無(wú)所事事，這可愁壞了這位久經(jīng)沙場(chǎng)的老板。
　　其實(shí)我們可以看到，就是正餐與快餐的運(yùn)營(yíng)差別，造成了人力安排上問(wèn)題的凸顯，只要解決了制革問(wèn)題就可以，但首先我們要找到差異原因，基本有以下幾點(diǎn)：
　　1、 正餐注重周到的服務(wù)與單均消費(fèi)，而快餐注重快捷的服務(wù)及翻臺(tái)率；
　　2、 正餐餐期明顯，員工可集體上班及休息，而快餐餐期起伏較大，部分散客會(huì)在下午2—5點(diǎn)進(jìn)行休閑就餐；
　　3、 正餐菜品制作復(fù)雜，以高質(zhì)品質(zhì)贏客，而快餐已特色菜品為主，以快捷干凈贏客。
　　4、 正餐服務(wù)，就算只有一桌顧客，也要為此配備迎賓、服務(wù)、傳菜、收銀、炒菜人員、熱菜人員、涼菜人員、吧臺(tái)人員，而快餐如果為一桌顧客配備如此人力，顯然得不償失。
　　解決這個(gè)方法也很簡(jiǎn)單，同樣運(yùn)用‘月薪工資小時(shí)計(jì)算’的方法來(lái)解決，但與上個(gè)案例不同，此次不是在8小時(shí)外的工作時(shí)間上下手，而是在8小時(shí)工作內(nèi)著手，不管顧客什么時(shí)候來(lái)，來(lái)幾位，都要保證服務(wù)員充足，并在非餐期也不出現(xiàn)服務(wù)員閑置的狀態(tài)出現(xiàn)，措施有以下幾點(diǎn)：
　　1、 菜品改革：將點(diǎn)擊率低、工藝復(fù)雜、利潤(rùn)低的產(chǎn)品剔除，主推制作簡(jiǎn)單、利潤(rùn)高、
　　口碑好的菜品，在此基礎(chǔ)上開始推行廚房簡(jiǎn)單工作崗位通崗概念；
　　2、 服務(wù)改革：將大堂服務(wù)簡(jiǎn)化，從而提高服務(wù)速度，在此基礎(chǔ)上，除收銀外其它工作崗位推行通崗概念；
　　3、 講每位員工由一周一班表，改為一天一般表；
　　4、 將員工工作細(xì)化，在通崗的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作切換。
　　下面闡述一下什么是工作站通崗概念，及如何在此基礎(chǔ)上讓每個(gè)員工在8小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)切換工作站。
　　快餐得顧客與中餐得顧客需求不同，這就造成快餐工作流程必須簡(jiǎn)化，當(dāng)工作流程簡(jiǎn)化到一定程度后，工作崗位可轉(zhuǎn)化為工作站。
　　工作崗位是當(dāng)我們招聘某個(gè)員工時(shí)，已經(jīng)決定他是傳菜、迎賓、收銀或保潔了，也就是我們根據(jù)他的工作崗位來(lái)談薪資及技能，在實(shí)際工作時(shí)，此人從職責(zé)來(lái)講不會(huì)同時(shí)進(jìn)行兩個(gè)工作崗位的工作，原因在于工作復(fù)雜且不互通，很難在短時(shí)間內(nèi)掌握，此工作崗位概念適是用于中式正餐，達(dá)到專人、專職、專管的效果；
　　而工作站則正好相反，餐廳所有工作崗位只是一個(gè)工作位置，而這個(gè)工作位置并無(wú)固定人員，因?yàn)楣ぷ黝櫩鸵蟮母淖?，工作流程被?jiǎn)化，每個(gè)人都可以在短時(shí)間內(nèi)掌握幾個(gè)工作站知識(shí)，并由排班經(jīng)理及值班經(jīng)理來(lái)根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求隨意切換。
　　一個(gè)服務(wù)員的排班舉例
　　上面這個(gè)是一個(gè)例子,可以看出以下信息：（每格為1小時(shí))
　　a、 上午為藍(lán)色，工作時(shí)間為2小時(shí)，下午為紅色，工作時(shí)間為6小時(shí)；
　　b、 藍(lán)色部分由上午班值班經(jīng)理來(lái)管理，紅色部分由下午班值班經(jīng)理來(lái)管理。
　　c、 實(shí)線為直接工時(shí)，虛線是間接工時(shí)；
　　d、 第一小時(shí)在服務(wù)工作站，第二小時(shí)轉(zhuǎn)入清潔，第三小時(shí)為休息；
　　e、 當(dāng)休息完畢后，將傳菜3個(gè)小時(shí)，傳菜結(jié)束后培訓(xùn)2小時(shí)，緊接是1小時(shí)打烊工作，完后下班。
　　通過(guò)以上的改革，廚房不再需要大力大量炒菜技術(shù)人員，人員工資大大削減；前廳人員變得反映迅速，每人都在值班經(jīng)理的協(xié)調(diào)下，隨時(shí)補(bǔ)崗，勝任有余；非餐期時(shí)，在15位顧客以下，只需1個(gè)服務(wù)、1個(gè)收銀、2個(gè)廚房人員就足以勝任，從而把大量的人力安排到餐期去工作。最后服務(wù)員數(shù)量并未，但餐期人力缺口消失，而且人員平均工資還有一定幅度的下降。
　　其實(shí)小時(shí)薪金理念來(lái)源于西式管理系統(tǒng)，但通過(guò)上面的兩個(gè)案例可以看出，我們并不是把這種系統(tǒng)完全尊許拿來(lái)主義，而是截取了其中兩個(gè)運(yùn)作